黄太吉赫畅:“低谷”这两年,我在想什么?

2017/12/08 来源:餐饮老板内参

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第 1489 期


沉寂已久的黄太吉,又回来了,而且,开放加盟了。


一时,餐饮圈哗然。这个曾经的“互联网餐饮鼻祖”、立志做“中国麦当劳”、开创了种种先河的品牌,自诞生之日起,就活在聚光灯和放大镜下。这一次,也不例外。


“沉寂”这两年,黄太吉在想什么,干什么,卷土重来又有什么打算?近日,黄太吉创始人赫畅接受了内参君的独家专访。

  餐饮老板内参  邵大碗  发自北京


初见赫畅,他坐在咖啡馆的窗边,面前摆着一本很厚的书,表情轻松。


他说最近在全国到处跑,看市场、发现新机会,做自己的事,也看别人做的事。他说餐饮是一个需要在新概念里找平衡的“慢行业”,要多思考、保持学习心态。


一年多前,2016年9月,黄太吉陷入舆论风波,被质疑经营陷入危机。当时赫畅发了一篇文章:《没有低谷,哪有巅峰》。其中说,“请大家不要在终场哨还没吹起的时候,就急于判定比分结果。”


而关于低谷和颠覆,关于过程和结果,显然,这两年,赫畅思考了许多。



01


“黄太吉最大的教训,是和所有人博弈”


“黄太吉确实做错了几件事。眼光短,步子大,没帮手,刚两步就摔个鼻青脸肿。”直面过去,赫畅很坦诚。


有那么一段时间,赫畅的点子可以用“瞬息万变”来形容。他先是想做“中国的麦当劳”,不管产品能不能在市场上站住脚,先把它“搞大”。



他变了,他要多品牌发展,学鞋业霸主百丽,让黄太吉基因遍地开花。没多久,他又变了,布局外卖市场,上了重资产模式,前台后台、运营产品,屡屡失守。


复盘黄太吉过去几年的发展,赫畅反思了几个问题:


在能力跟不上速度时,盲目求快


“求快本身无可厚非,但问题是谁决定了你的快。”


是市场,还是内部?赫畅说,他们没有掌握好中间的平衡度,仅凭团队的计划向前推进,而扩张是一定要在内外势头平衡的时候才能进行的。


“没有计划地小步快跑”,忽视长久发展


赫畅选了一条“精益创业”的路子,这是典型的互联网思维。


他们把任务分三步:将产品用最简洁的方式开发出来,通过最直接的方式获得顾客反馈,通过反馈意见进行快速调整。简单来说,有点像“没有计划地小步快跑”,这种创业形式恰与餐饮市场格格不入。


在外界看来,赫畅也许是个策划高手。


静下心来看,赫畅承认,那时的黄太吉对终局目标认识不清晰,把工作变成了一个又一个的任务,“有些急功近利了,只看到眼前的利益,忽视了长久的发展。”


黄太吉犯下最大的错,是把生意做成了博弈


“这是我们五年吃到的最大教训,和所有人博弈。”赫畅说。



这其中,就包括在订餐平台市场上的博弈。做订餐平台涉及双方成本结构,补贴、配送效率,牵一发动全身。


赫畅认为,模式有问题,谁做结果都一样。不管是共享厨房还是别的什么模式,利益双方成本的博弈,相当于多个未知数共同存在,很难求解。


如果不是“中央工厂+订餐平台”的关闭,赫畅得以从各种媒体、演讲中抽身,他可能不会有大段的时间去重新思考商业模式,思考开放加盟的路子,“两年前我们觉得暗无天日,但如果让我来选,我宁愿挫折两年。”


赫畅把这次挫折比作军队打仗:没打过败仗的军队很难一直生存下去。


要把餐饮的本质回归到人,也就是组织模式


都说餐饮的本质是产品,而赫畅却说:餐饮的本质是人、是组织模式。


“无论什么产品都是由它的组织模式决定输出的,要么工业化的供应链,要么厨师化的现场制作。而组织模式归根到底就是人,看你能联合多少人。


“过去我们说黄太吉要做中国的麦当劳,麦当劳是什么?就是一种餐饮的组织模式,真正中国麦当劳的模式,不是数量,而是组织的网,产业联合的网。”赫畅表示,他们的目标没变,只是换了一个到达方法。



02


低谷期开放加盟,是“圈钱”吗?


沉寂两年,很多人都在等黄太吉“放大招”,没想到,这次放出个“开放加盟”。


马上有人质疑,这是在低谷期“圈钱”吗?


赫畅说,不是,黄太吉只是在做一件更有意义的事,让品牌更有生命力。“如果1万个人能开你的品牌赚钱,那这个生意比自己开1万家店赚钱要有意义的多。”



出于对餐饮市场和商业模式的考虑,开放加盟后的黄太吉,从生产商转向服务商,提供更多定制化的东西,“我不是在加盟商兜里拿钱,而是向市场要钱。”


至于加盟的模式是否成立,组织力能否跟上,加盟模式到底会不会引发更大的危机,赫畅表示,“这是一个需要时间去验证的东西”,过去认为加盟伤品牌,现在重新看,加盟也许未必是一件坏事。


可是,为什么不在风口的时候放加盟,而在黄太吉势能下降的时候才开始做加盟?


面对内参君抛出的这个问题,赫畅说:没有回头路,历史不能“假如”,“过去我们觉得会有更好的机会,现在看来眼下就是最好的机会”。


过去,赫畅认为品牌在一线城市更能获得认可,于是他便在一线城市造势、发展子品牌;而现在,他认为一线城市已经没有很多机会了,二三线城市消费升级潜力巨大,更值得发展布局。


所以这次,重回大众视线中的黄太吉开始转战二三线、甚至三四线城市。


外界以“转型”定义黄太吉这些年的一系列动作,赫畅却说:“说黄太吉转型,我们是不承认的,我们觉得这就是‘升级’,组织形式的升级,经营模式的升级。



就比如,在门店的经营上,黄太吉“升级”了3点:


首先,强化“饼”的概念。把产品强化在“饼”里,让饼能配各种各样的菜料。比如,厦门店的产品里会加入小海鲜,重庆加辣,南通口味偏淡。“主线产品不变,地域性会变。”


● 其次,把后厨制作移到前厅,多一道手工服务的工序。在顾客心中,吃煎饼果子的乐趣在于参与“一个煎饼的诞生”,这次升级门店把后厨制作移到了前厅,像赛百味的陈列样式,顾客选择添加配料,参与制作。


● 同时,门店将下架所有米饭类产品,集中兵力发展饼。赫畅认为,舍弃米饭有得有失,削减不一定是下策,但增加品类一定不是上策。



03


结语|


访谈中,赫畅坦承,过去的自己是“心急了”,忽视了客观规律,一下做了太多事


他发现,历史是连续的,真正能做大的反而不是跳跃性的创新,而是微创新,每次都好一点,持续下去,波浪一般的力量,步子太大,创新跳跃,是很难成功的。


他说,掌握规律远比能力建设重要,现在你就算做出最牛逼的BP机,又如何呢?对创业公司而言,最大的挑战就是对瞬息万变的现象里抓住规律的变化趋势。


“曾经外界唱衰、质疑声此起彼伏,但不能别人说你衰,你就真衰了。越挫越勇是创业者的基本素质,如果连挫折都受不了,那就离成功越来越远了。”赫畅说,被人关注是好事,你能获得更多反馈,哪怕是骂你的,也能促进你的思考,促进你获取真实的市场反应。


从“直营一线城市”到“加盟三四线城市”,在内参君看来,黄太吉的种种调整,像是对现实的某种“领悟”,也是低谷期后的“发力”。


《黄太吉到底做错了什么?》一文中,内参君曾说,无论第一个吃螃蟹的人,还是第一个吃蜘蛛的人,都是勇士。而创业本身,就是一个试错的过程。


试错之后,黄太吉能否东山再起,我们拭目以待。



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统筹丨张琳娟

编辑|茜妮   视觉|陈晓月



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